POR STEPHEN M. R. COVEY
En casi todo lugar, la confianza está disminuyendo. La confianza en nuestra cultura en general, en nuestras instituciones, y en nuestras empresas es significativamente más baja que en la generación anterior. Las investigaciones indican que solo el 49% de los empleados confían en el personal directivo superior, y que solamente el 28% cree que los directores generales son una fuente de información fiable. Considere por ejemplo la pérdida de la confianza y la credibilidad en los mercados financieros hoy en día. De hecho, “la confianza es lo que hace que el mundo gire”, y en estos momentos estamos experimentando una crisis de confianza.
Esta crisis nos conlleva a hacernos tres preguntas. Primero, ¿hay un costo medible del bajo nivel de confianza? Segundo, ¿existe algún beneficio concreto de un alto nivel de confianza? Tercero, ¿cómo pueden los mejores líderes generar confianza en, y dentro de, sus organizaciones para cosechar los beneficios de un alto nivel de confianza?
La mayoría de las personas no saben cómo pensar sobre las consecuencias sociales y organizacionales de un bajo nivel de confianza porque no saben cómo cuantificar o medir costes de un factor considerado “blando” como la confianza. Para muchos, la confianza is intangible, etérea y no cuantificable. Mientras permanezca así, las personas no saben cómo abordar ese asunto o cómo mejorarlo. Pero el hecho es que los costes de la baja confianza son muy reales, son cuantificables, y son sorprendentes.
En el 2004, un cálculo puso el costo para cumplir solo con las normas y regulaciones federales en los Estados Unidos, establecidas básicamente debido a la falta de confianza, es de $1.1 billones de dolares, lo que es más del 10% del Producto Interno Bruto. En una investigación realizada recientemente por la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados se calculó que las empresas estadounidenses en promedio habían perdido el 6% de sus ganancias anuales debido a algún tipo de actividad fraudulenta. Las investigaciones muestran efectos similares para otros cargos encubiertos de la baja confianza.
Considéralo de esta manera: cuando la confianza es baja en una empresa o en una relación, se genera en cada transacción un “impuesto” oculto: cada comunicación, cada interacción, cada estrategia, cada decisión tiene un cargo, lo que baja la velocidad y aumenta los costos. Mi experiencia es que la desconfianza significativa duplica el costo de hacer negocios y triplica el tiempo necesario para hacer las cosas.
Por el contrario, los individuos y las organizaciones que se han ganado, y operan en, un alto nivel de confianza experimentan lo opuesto a un impuesto: un “dividendo,” lo cual es como un multiplicador de desempeño, que les permite tener éxito en sus comunicaciones, interacciones y decisiones, y moverse con velocidad increíble. ¡Una investigación reciente de Watson Wyatt demostró que las empresas con un nivel alto de confianza superan a las empresas con un nivel bajo de confianza por casi el 300%!
Yo sostengo que la habilidad para establecer, crecer, extender y (de ser necesario) restaurar la confianza entre las partes interesadas es una competencia crítica que se necesita en el liderazgo de hoy en día. Se necesita más que cualquier otra competencia. Engendrar confianza es, de hecho, una competencia que se puede aprender, aplicar, y comprender. Es algo en que te puedes hacer experto, algo que se puede medir y mejorar, algo sobre lo que puedes actuar y producir cambios drásticos. No puedes ser un líder efectivo sin generar confianza. Como dijo Warren Bennis, “El liderazgo sin confianza mutua es una contradicción de términos”.
¿Cómo crean confianza los mejores líderes?
La primera tarea de cualquier líder es inspirar confianza. La confianza es la confidencia que nace de dos dimensiones: el carácter y la competencia. El carácter incluye tu integridad, motivo, y propósito hacia las personas. La competencia incluye tus capacidades, habilidades, resultados y trayectoria. Ambas dimensiones son esenciales.
Debido a la creciente atención a la ética en nuestra sociedad, la dimensión carácter de la confianza se está convirtiendo rápidamente en el precio de entrada en la nueva economía global. No obstante, el aspecto diferenciador de la confianza que a menudo es ignorado, la competencia, es igualmente esencial. Quizás pienses que una persona es sincera, incluso honesta, pero no confiarás completamente en esa persona si no obtiene resultados. Y lo contrario también es cierto. Una persona podrá tener grandes habilidades y talentos, y una buena trayectoria, pero si no es honesta, tampoco confiarás en esa persona.
Los mejores líderes empiezan por enmarcar la confianza en términos económicos para sus organizaciones. Cuando una organización reconoce que opera en un bajo nivel de confianza, puede esperar grandes consecuencias económicas. Todo se demorará más y todo constará más, debido a los pasos que las organizaciones deberán tomar para compensar por esa falta de confianza. Estos costos pueden ser cuantificados, y cuando lo son, los líderes de repente reconocen que la baja confianza no es simplemente un problema social, sino que es una cuestión económica. De igual manera, los dividendos de una confianza alta pueden ser cuantificados, permitiéndole a los líderes construir un argumento de negocio convincente para la confianza.
Los mejores líderes entonces hacen del desarrollo de confianza un objetivo explícito. Se debe realizar como cualquier otro objetivo en el que se tiene enfoque, se mide, y se mejora. Se debe comunicar que la confianza es importante para la gerencia y para los líderes. Se debe explicar que es lo correcto y que es un asunto económico. Una de las mejores maneras de hacer esto es establecer una base inicial que mida el nivel de la confianza en la organización para luego medir las mejorías a lo largo del tiempo.
La verdadera transformación empieza creando credibilidad a nivel personal. El cimiento de la confianza es tu propia credibilidad y puede realmente diferenciarte entre líderes. La reputación de una persona es un reflejo directo de su credibilidad y un precedente en cualquier interacción o negociación que pueda tener. Cuando un líder tiene una gran credibilidad y reputación se le facilita generar confianza rápidamente; la velocidad aumenta y el costo disminuye.
Hay 4 Componentes para la Credibilidad, y se trata de que los 4 componentes funcionen en conjunto: integridad, intención, capacidades y resultados. Una parte de generar confianza es comprender, o clarificar, lo que la organización desea y lo que tú le puedes ofrecer. Debes ser la persona que mejor haga esto. Y luego agrega a tu credibilidad el tipo de comportamiento que genera confianza (ver a continuación los 13 comportamientos de alta confianza). Después, llévalo más allá de ti como líder, y extiéndelo a tu organización entera. La combinación de ese tipo de credibilidad y comportamiento con un alineamiento organizacional resulta en una cultura de alta confianza.
Considera el ejemplo de Warren Buffett, Director General de Berkshire Hathaway (y generalmente considerado como uno de los líderes más confiables del mundo), quien completó una adquisición importante de McLane Distribution (una compañía de $23 mil millones) de Wal-Mart. Como empresas públicas, tanto Berkshire Hathaway y Wal-Mart, son sujetas a todo tipo de escrutinio reglamentario y del mercado. Generalmente, una unión de esa magnitud tomaría varios meses para concretar y costaría varios millones de dolares para pagar a los contadores, auditores y abogados que verifican y validan todo tipo de información. Pero en este caso, debido a que ambas partes operaron con gran confianza, el acuerdo se hizo con una reunión de dos horas y un apretón de manos. En menos de un mes, se finalizó. Confianza alta, velocidad alta, costo bajo.
13 Comportamientos de líderes con alta confianza alrededor del mundo
Abordo esta estrategia como alguien que la practica, tanto en mi propia experiencia como en mi extenso trabajo con otras organizaciones. Durante este proceso de aprendizaje he identificado 13 comportamientos comunes de líderes confiables por todo el mundo que crean, y te permiten mantener, la confianza. Adoptar estas maneras de comportamiento es como hacer depósitos a una “cuenta de confianza” de otra persona.
1. Hablar con franqueza
2. Demostrar respeto
3. Crear transparencia
4. Corregir errores
5. Mostrar lealtad
6. Obtener resultados
7. Mejorar
8. Enfrentar la realidad
9. Definir expectativas
10. Asumir la responsabilidad
11. Primero escuchar
12. Cumplir con los compromisos
13. Expandir la confianza
Recuerda que los 13 comportamientos siempre deben ser balanceados entre sí (p.ej., hablar con franqueza se balancea con mostrar respeto) y que cualquier comportamiento llevado al extremo se puede convertir en una debilidad.
La influencia que puedas tener en los demás depende de tus roles y de tus responsabilidades. Sin embargo, siempre puedes ejercer influencia extraordinaria en tus puntos de partida: la confianza en uno mismo (la credibilidad que tienes en ti mismo, en tu habilidad para establecer y lograr objetivos, para mantener compromisos, para cumplir lo que prometes, así como tu habilidad para inspirar confianza en los demás) y la confianza en relaciones (cómo establecer y aumentar las cuentas de confianza que tenemos con los demás).
La tarea de un líder es ser el primero, extender la confianza primero. No una confianza a ciegas sin expectativas y rendición de cuentas, sino una “confianza inteligente” con expectativas claras y que como parte del proceso, mantiene firmemente la responsabilidad. Los mejores líderes siempre lideran con una propensión determinada para confiar, en lugar de una propensión a desconfiar. Como dijo Craig Weatherup, el ex-Director General de PepsiCo, “La confianza no puede ser un multiplicador de desempeño a menos que el líder esté listo para generarla primero”.
Los mejores líderes reconocen que la confianza nos impacta 24/7, los 365 días del año. Ya que sostiene y afecta la calidad de cada relación, cada comunicación, cada proyecto de trabajo, cada negocio nuevo y cada esfuerzo en el que estemos involucrados. La confianza cambia la calidad de todo momento presente y altera la trayectoria y resultado de cada futuro momento de nuestras vidas, tanto a nivel personal como profesional. Estoy convencido de que en cada situación, nada es tan rápido como la velocidad de la confianza.
ACERCA DEL AUTOR
Stephen M. R. Covey es cofundador de CoveyLink and y de La Práctica de la Velocidad de la Confianza de FranklinCovey. Es un orador principal y persuasivo muy solicitado, que asesora sobre la confianza, el liderazgo, la ética y el alto desempeño, dando conferencias alrededor del mundo. Es autor de los más exitosos del New York Times y el #1 del Wall Street Journal del libro La velocidad de la confianza y es coautor del #1 en ventas en Amazon Confianza inteligente. El promueve que nada es tan rápido como la velocidad de la confianza y que la habilidad para establecer, crecer, extender y restaurar la confianza con todas las partes interesadas es la competencia más importante de liderazgo en la nueva economía global. Stephen transmite ese mensaje con pasión y tiene la habilidad para facilitar que los líderes y las organizaciones experimenten los dividendos de la alta confianza. Tanto el público como las organizaciones concuerdan con su planteamiento perspicaz y relevante para los problemas de tiempo real que afectan sus desempeños en el presente y a plazo largo.